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《第五项修炼》· 语雀

《第五项修炼》学习型组织的艺术与实践

学习型组织的艺术与实践

以下大量原文引用自第五项修炼

 

学习型组织的真谛:活出生命的意义

许多人被问起,作为伟大团体一分子的经验是什么时,最引人深思的回答是:觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙儿心手相连,共创未来的那种经验。对他们来说,作为真正伟大团体一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生,希望寻求重温此种经历。

在过去数百年来的西方文化中,有一个字很少被使用,但却可表达学习型组织的精神,这个字是metanoia,意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时,我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变,一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中,这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中,这个字被翻译成“体悟生命的真义”。

堂握metanoia的意义,等于掌握“学习”的更深层的意义,因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上,学习已经变成吸收知识,或者是获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。

真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言,单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。

目前,有些组织已扮演拓荒先锋的角色,朝这条路上走去。但学习型组织的领域,仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。

学习型组织的五项修炼

今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。

第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)

当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。

企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。

虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。

第一项修炼:自我超越(Personal Mastery)

“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力,植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。

遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说:“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!

而且令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什么,通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝,是以厘清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。

这里,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

第二项修炼:改善心智模式(Improving Mental Models)

“心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作组织化的学习。”

把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼:建立并同愿景(Building Shared Vision)

如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册,而是一套引导学习的原则。

共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。

第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)

在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详加介绍。)

“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。

团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。

日新又新,不断创造未来

第五项修炼总结

(abser注:我认为建立共同愿景是最重要的核心,也是内驱)

但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。

最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”(注:这里是改写了原文的)

建立共同愿景的修炼

鼓励个人愿景

共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的:“我的愿景对你并不重要,惟有你的愿景才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益;事实上,个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注,是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了,他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。

有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,决不是发自内心的意愿。另一方面,原本各自拥有强烈目标感的人结合起来,可以创造强大的综效(synergy),朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础,这个基础不仅包括个人愿景,还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人,都是能够掌握创造性张力的人;也就是对愿景有明确的了解,并持续深入探询真实情况的人。正是因为体会过创造性张力的力量,他们深信有能力创造自己的未来。

在鼓励个人愿景时,组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”所谈的,没有人能将自己的愿景给别人,也不能强迫他人发展愿景。然而,有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者,以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术:从个人愿景建立共同愿景。

塑遇整体图象

如何结合个人愿景以创造共同愿景呢?一个贴切的比喻是全像摄影术(hologram),它是一种以交错的光源,创造出三度空间图象的摄影术。

如果你分割一张照片成两半,每一半只能显示出整个图象的一部分,但是如果你分割一个全像底片,每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片,不论分割得多细,每一部分仍然能显现出整个影象。相同的,当一群人都能分享组织的某个愿景时,每个人都有一个最完整的组织图象,每个人都对整体分担责任,不仅只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同,因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影象;就如同你从窗帘戳几个洞看过去,每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影象。同样的,每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处,因为每个人都有独自观看大愿景的角度。

如果你把全像底片的各个小片组合起来,整体影象基本上并未改变,毕竟每一个片段都有个整体的图象,但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时,愿景本身虽不会发生根本的改变,但是愿景变得更加生动、更加真实,因而人们能够真正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴,拥有“共同创造者”;愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前,当他们尚社孕育个人愿景时,人们可能会说那是“我的愿景”,但是当共同愿景形成之时,就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。

学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步,是放弃愿景总是由高层宣示,或是来自组织制度化规划过程的传统观念。

绝非官方说法

在传统的阶层式组织里,没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中,通常指引公司的大蓝图是没有被大家分享的,每一个人只是听命行事,以便能够完成他们的任务,来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说:“如果我是传统威权组织的总经理,推行新愿景的工作,将会比今天所面对的问题简单得多,因为组织里大多数的人不必了解这个愿景,只须知道我对他们的期望是什么。”

然而近年流行的、建立愿景的过程,与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”,这些愿景通常是为了解决士气低落或缺乏策略方向的问题;它可能结合对竞争者、市场定位,与组织优弱势等项目的广泛分析。然而,结果常令人感到失望,原因如下:

  1.    第一,这样的愿景通常是治标而非治本的;透过一次建立愿景的努力,为公司的策略提供遵循方向,一旦写下来后,管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近,我在创新顾问公司的一位同事,向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在他进一步说明之前,其中一位主管打断他的话说:“我们已经做好了,我们已经写下共同愿景宣言了。”这位同事回答说:“那很好,你们得出什么样的愿景?”这位主管转向另一位问道:“乔治,我们的愿景宣言放在哪里?”写下愿景宣言或许是建立共同愿景的第一步;但是,愿景只在纸上陈述而非发自内心,是很难使愿景在组织内扎根。
  1.  由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是,这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的。在追寻“策略性的愿景”时,个人愿景常被忽略;而“官方愿景”所反应的仅是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验,因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景,结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。事实上,有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。

不是单一问题的解答

此外,愿景不是问题的解答,如果它仅被当成问题的解答,一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后,愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素,是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分;经营理念不仅是企业的愿景,还包括企业的目的与核心价值,远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。

有时候,管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景,但结果与意图由上而下建立愿景一般的失败;大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈拉德所说的:“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进,但下个年度策略的起点,几乎仍然总是这个年度的策略,因此在大部分的情况下,公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式复印机事业的想法,出自海外销售分支机构,而不是在日本本土的企画人员。”

这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景,有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程,远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体,否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言,最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景,位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。

最后,意图建立共同愿景的领导者,必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人:“你是否愿意跟我追求此一愿景?”对领导者而言,这并不是一件容易的事。

投入

在现今的组织中,真正投入的人只有少数,而真正奉献的人则更少,大多数的人仍在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走,他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都有某种程度的支持,但是,他们并非真正地投入或奉献。

遵从常被误认为是投入及奉献,部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要求,以致不知道如何识别真正的奉献。另外,遵从有数个层次,有些层次的遵从会使得某些行为看起来非常类似投入和奉献。以下便以几个层级来说明,成员对组织共同愿景的支持程度:

  •    奉献:衷心向往之,并愿意创造或改变任何必要的“法则”(结构性的),以全心全意地实现它。
  •    投入:衷心向往之,愿意在“精神的法则”内做任何事情。
  •    真正遵从:看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情,或做得更多。遵从明文规定,像个“好战士”。
  •    适度遵从:大体上,看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情,但仅此而已。是个“不错的战士”。
  • 🔲   勉强遵从:未看到愿景的好处,但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事,但也会让人知道,他不是

真的愿意做。

  • 🔲   不遵从:看不到愿景的好处,也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心,我就是不干。”
  • 🔲   冷漠:既不支持也不反对愿景。既不感兴趣,也没有干劲。“下班时间到了吗?”

是什么 为什么 怎么做

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@Abser(abser)

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